Delegowanie zadań i uprawnień to jedna z kluczowych umiejętności managerskich. Daje wiele korzyści ale budzi też obawy. I to zarówno wśród tych którzy delegują zadania jak i tych którzy taką delegację otrzymują.
Obawy przełozonego
Przełożony który deleguje zadanie może mieć obawy o
- Czy zadanie będzie wykonane należycie, sam zrobiłby to tak jak trzeba
- Czy tempo pracy, no bo przecież sam zrobiłby szybciej
- Że będzie musiał zaufać w zastosowaną procedurę, dane, wiarygodność w ogóle
- Że może narazić się na przełożonych, w końcu on też ma szefów
- Czy koniec końców nie będzie miał więcej roboty niż to konieczne. Poprawki, korekty, rozmowy itp. I tak faktycznie może być.
- Czy nie wyhoduje sobie w ten sposób konkurenta, nie utraci części władzy.
Obawy osoby przyjmującej delegację.
Otrzymujący delegowane zadanie często obawia się
- Że będzie musiał wziąć odpowiedzialność za coś na czym nie do końca się zna
- Będzie musiał „bronić” tego co zrobi
- Zostanie bez wsparcia
- Nawet nie wie jak zacząć
- Nowe zadanie przerodzi się w trwały obowiązek
- I parę innych
Korzyści
Bez względu na obawy obydwu stron, a bywa ze nie tylko tych dwóch, delegowanie zadań i uprawnień to bardzo ważny element współpracy zespołowej. Bardzo owocny dla firmy, pracownika otrzymującego delegację i przełożonego który tejże delegacji udziela.
- Pracownik rozwija swoje kompetencje które mogą być pomocne w budowaniu silnej pozycji w zespole i firmie.
- Zespołu wzmacnia się i uodparnia na ewentualne zawirowania personalne – poszerzenie kompetencji jeśli dotychczas takich nie było, budowanie zastępstwa na okoliczność choroby lub odejścia kogoś kto normalnie takie zadania wykonywał.
- Lider ma dzięki nowym kompetencjom zespołu możliwość zajęcia się zadaniami innymi niż „bieżączka”.
- W przypadku osób z które szukają w pracy spełnienia, udzielenie delegacji działa motywująco. Aby to osiągnąć zadanie musi być odpowiednio ambitne, gdzieś na granicy możliwości pracownika wykonującego zadanie.
Wszystko to co powyżej dotyczy głównie delegowania zadań członkom zespołu którzy są w trakcie budowania swoich kompetencji . W przypadku zaprawionych w boju, doświadczonych pracowników o wysokich kompetencjach sprawy mają się nieco inaczej.
Co delegować?
Może należałoby pytanie odwrócić. Czego nie delegować? Z pewnością nie oddelegowałbym zadań związanych z restrukturyzacją, części spraw personalnych ( informacja zwrotna, rozwiązanie umowy, kary regulaminowe, pochwały), spraw związanych z obszarami wpływającymi na motywację pracowników.
Generalnie nieźle do delegowania nadają się zadania ograniczone w czasie, techniczne , takie które da się stosunkowo łatwo ustrukturyzować.
Jak delegować?
- Na początek upewnij się że zadanie które zamierzasz oddelegować nadaje się do tego
- Upewnij się że pracownik któremu masz zamiar udzielić delegacji ma potencjał do przyjęcia takiego zadania.
- Ustal co będzie nowe lub nieznane dla pracownika który będzie wykonywał zadanie.
- Zapewnij konieczną pomoc osób bez których zadanie nie może się powieść
- Powiadom otoczenie, stosunkowo szerokie, o udzielonej delegacji , tak aby nikt nie był zdziwiony widząc kolegę z zadaniem wykraczającym poza jego dotychczasowe obowiązki.
- Zapewnij osobiste wsparcie z cyklicznymi spotkaniami, rozmowami itp.
- Na bieżąco udzielaj informacji zwrotnej i porad związanych z zadaniem.
- Bądź gotowy na sytuację w której wykonanie zadania będzie zagrożone. Mniej plan B.
- Po zakończonym zadaniu podsumuj je całościowo z pracownikiem który otrzymał delegację.
- Jeśli tylko jest za co chwalić to chwal i nie tylko w cztery oczy.
- Akceptuj podejście do zadania inne niż to które sam byś zastosował. Może okazać się że jest lepsze. Ale oczywiście wytęż zmysły tak aby interweniować gdyby okazało się to konieczne.
- Zostaw odpowiednio dużo swobody działania. Mikromanagement, to częsta pokusa w takich sytuacjach. Niby oddaliśmy zadanie i inicjatywę komuś innemu ale włączamy się w każdy element i na każdym etapie nie zostawiając przestrzeni osobie której powierzyliśmy zadanie. Takie delegowanie nie przynosi żadnych korzyści.
A czym nie jest delegowanie?
Z pewnością nie chodzi w nim o spychologię, odsuwanie od siebie niechcianych i nieatrakcyjnych zadań. Nie może też chodzić o przekazanie komuś gorącego kartofla, zadania o wysokim ryzyku niepowodzenia w wyniku którego może dojść do uszczerbku autorytetu. Lider „delegujący” takie zadanie nie zasługuje na miano lidera a sam proces z pewnością nie jest delegowaniem takim jak ja to rozumiem.